Авторский взгляд на методологию формирования эффективной системы KPI проекта в условиях волатильности экономики

Любая организация, оценивающая эффективность своей деятельности, как правило, сталкивается с проблемой выбора важных индикаторов бизнес-процессов, помогающих оценить современные рыночные реалии. Одним из современных управленческих инструментов в данной области является система управления эффективностью деятельности компании, а также ее подразделений и сотрудников на основе ключевых показателей эффективности KPI.

Автор Кисленко Н.А. под KPI (Key Performance Indicators) понимает инструмент, который используется для анализа эффективности деятельности предприятия, а также для определения уровня достижения поставленных операционных и стратегических целей. Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату) [3].

Под ключевыми показателями эффективности, по мнению авторов [1,5] зачастую понимают инструменты, способствующие качественному и количественному измерению поставленных целей. Когда принятый показатель не отвечает поставленным целям, то и использовать его нет нужды. В этом состоит один из основных принципов, которые нужно понимать для применения KPI. В целом же, суть определения целей и задач, их пересмотр и управление – это концепция, которая легла в основу современных методик управления. Эта концепция широко известна как «Управление по целям». Разработчиком ее стал Питер Друкер (1909—2005). Друкер утверждал, что руководитель должен избегать так называемых «ловушек времени», когда необходимо постоянно вовлекаться в решение оперативных задач, забывая при этом выполнять задачи, связанные с реализацией среднесрочных и долгосрочных целей организации [1,5].

KPI начала формироваться в США в 1960‐х гг. Она быстро приобрела популярность и получила широкое распространение, т.к. позволяла ориентировать сотрудников на достижение целей управления, и при этом сама система оставалась компактной и наглядной для использования практикующими менеджерами. С 1990‐х гг. KPI стали постепенно внедрять в практику отечественного менеджмента [3].

Внедрение системы KPI предоставляет компании возможность:

Отличие системы KPI от типовых показателей эффективности в том, что она предполагает обоснование специфических для конкретного бизнеса показателей эффективности исходя из стратегических целей, отраслевых особенностей и специфики этапа развития той или иной компании. При этом система KPI становится важным инфраструктурным звеном процесса реализации инновационных проектов и должна удовлетворять следующим положениям: – наличию функциональной зависимости между KPI проектов и эффективностью деятельности компаний; – наличию прямой связи KPI проектов с KPI компании; – возможности устанавливать вклад инновационного проекта в каждый показатель эффективности организации и проводить оперативный мониторинг изменения ключевых показателей эффективности проектов и организации [5].

При этом сама система ключевых показателей эффективности должна удовлетворять определенным требованиям. Анализ литературы [4; 5] позволил выделить наиболее существенные из них:

– набор KPI должен четко отвечать стратегическим целям компании; – выбранные показатели эффективности должны обладать свойством простоты и понятности;

 – должна существовать возможность анализа по направлению «сверху вниз», что позволит управляющим высшего звена оценивать эффективность функционирования более низких звеньев, включая отдельные проекты, осуществляемые компанией;

– система показателей должна быть стабильной и не подвергаться непрерывному пересмотру, чтобы работники могли ориентироваться на долгосрочные цели компании и процедуры оценки их деятельности, а с другой стороны, чтобы их собственное поведение было предсказуемым;

– система ключевых показателей эффективности должна давать возможность сравнения различных подразделений по горизонтали, тем самым стимулируя инновации и поощряя эффективность;

– ключевые показатели деятельности, используемые для премирования работников, должны не только четко отражать цели предприятия, но и способствовать распределению этих целей на все уровни управления и др [5].

Ключевые показатели эффективности, или KPI, как мы все их обычно называем, — мощный инструмент из арсенала менеджера проектов. На то, какой тип KPI вы будете использовать, влияют размер и природа вашего проекта. Можно даже назвать эти факторы определяющими. Так, в длительном крупномасштабном и комплексном инфраструктурном проекте со множеством участников, каждый из которых оказывает на него то или иное влияние, KPI для контроля и отчетности будут отличаться от таковых для небольшого, сравнительно малозатратного исследовательского проекта, осуществляемого в рамках одной организации. На наш взгляд, рассмотрев и проанализировав мнения других авторов, выделим семь важных критериев, которые нужно учитывать при оценке необходимости использования тех или иных KPI в вашем проекте в условиях тотальной цифровизации. Итак, KPI должны:

Рассмотрим боле подробно каждый пункт.
1. KPI должны быть важными для аудитории, для которой они предназначены. Это очевидно, но не всегда легко. Проблема кроется в деталях, поэтому, чтобы избежать ошибок, достижение согласия насчет того, какие KPI следует использовать и как, нужно включить в состав действий по планированию проекта, которые должны осуществляться до фазы разработки. Крупномасштабные проекты, в которых много внутренних и внешних участников, неизбежно будут иметь больше потребностей, и поэтому в таких случаях, возможно, не стоит отчитываться по всем KPI перед всеми участниками, т.к. одни KPI будут важны для определенной группы, а другие нет.

Выбор KPI в значительной степени может определяться тем, в какой отрасли вы работаете. Планируйте заранее и постарайтесь убедиться в том, что сможете своевременно обновлять статус используемых  KPI. Задумайтесь, можно ли и нужно ли несколько детальных KPI проекта (например, по контролю бюджета) «свернуть» в один показатель для отчета перед высшим руководством.

Так, будет полезно KPI, используемые на детальном проектном уровне, объединить для представления на управленческом уровне, т.е. для проектного комитета и правления. Определите, что важно для каждого участника, и сфокусируйтесь на актуальных для каждой группы участников показателях.
2. KPI должны легко поддаваться измерению. KPI могут быть ценным инструментом для формального согласования поощрений и наказаний в рамках проекта, включающего официальные договоры и мероприятия. Так, KPI в официальных договорах можно использовать в качестве стимулов для сокращения сроков и стоимости выполнения работы таким образом, чтобы выиграли все заинтересованные стороны. Такие KPI должны быть справедливыми и направленными на достижение нужных результатов по проекту. Решите, какие KPI должны включать количественные показатели, а какие должны быть в большей степени нацелены на качественную оценку. Важно убедиться в том, что согласованные KPI можно правильно измерять, и что они прозрачны (это относится и к внутренним проектам, выполняемым без формальных контрактов, но особенно важно для проектов, в рамках которых заключаются официальные договоры).
3. KPI должны быть связаны с выгодами от использования продукта, полученного в результате реализации проекта. Как вы узнаете, что эффективно осуществляете мониторинг реализации конечного результата проекта с момента его запуска до закрытия? Проект запускается для получения результатов, что должно быть подчеркнуто в одобренном технико-экономическом обосновании или подобных документах. Если KPI используются для измерения успеха проекта, то они должны отражать действия, направленные на жизнеспособность конечного продукта, а не только на работы, которые нужно выполнить для завершения проекта. Они, конечно же, не должны препятствовать достижению долгосрочных выгод проекта. Определение стратегии, в ходе которого оцениваются выгоды проекта для организации, это хороший способ оценки ваших KPI с точки зрения соответствия его конечной цели.
4. KPI должны включать в себя опережающие и отложенные индикаторы. Отложенные индикаторы отражают то, что уже случилось, или результаты деятельности. Опережающие, или прогностические индикаторы снабжают вас информацией, позволяющей предположить, как изменится положение вещей в будущем, или оценить существующий уровень рисков или возможностей, основываясь на том, что известно в настоящий момент. Важно определить правильное соотношение отложенных и опережающих индикаторов, которое будет соответствовать потребностям проекта, и добиться баланса. Слишком большое количество отложенных индикаторов заставит вас управлять в реактивном режиме. Избыток опережающих индикаторов отвлечет ваше внимание от ключевых рисков и будущих событий.
5. KPI должны соответствовать целям уровня программы и/или портфеля. Многие, хотя не все проекты являются составными частями более масштабных программ или портфелей работ. Может получиться так, что для одного из участников проект входит в часть такой группы, а другой участник рассматривает его обособленно. Для организации и управления действиями и ресурсами в рамках проектов все чаще используется управление программами и портфелями, и в этом случае полезно оценить, могут ли KPI, используемые для стимулирования работы по проекту и/или мониторинга его статуса, передаваться на более высокие уровни

На уровне программы или портфеля часто применяются правила, по которым проекты объединяются в категории в зависимости от этапа их реализации, что позволяет управлять ими на уровне портфеля или программы. Так, если X% проектов имеет «зеленый» статус, портфель признается «зеленым» в целом. Требования к проектной отчетности по KPI должны отражаться в плане коммуникаций проекта. Если проекты представляют собой часть стратегии организации, то KPI, по которым они оцениваются, должны относиться к получению конечного результата для обеспечения успеха организации в целом. Автор отмечает: сфокусированность на своевременном завершении проекта в рамках бюджета - это прекрасно, но если конкретный проект не создает выгод, соответствующих целям организации, то он в целом является неэффективным. Определение KPI проекта, а в случае необходимости программы и портфеля оказывает большое влияние на то, как люди, работающие над вашим проектом, распределяют свои усилия.
6. KPI должны регулярно измеряться (позволять составлять отчеты о прогрессе проекта). Измерение KPI и составление отчетности может выполняться по-разному. Визуальные индикаторы, такие как «красный / желтый / зеленый», являются общепринятыми, и их можно вычислить с помощью специальных систем или вручную, основываясь на достижении согласованных критериев. Такие цветовые индикаторы могут основываться на поддерживающей информации, и в  этом случае нужно определить, должны ли их вводить вручную или собирать через автоматизированные системы.
KPI могут быть основным фактором, определяющим написание проектных обзоров и проведение проектных совещаний. Стиль отчетности по KPI часто влияет на тип обсуждения. Кроме того, следует учесть, сформирована ли система KPI таким образом, чтобы оценку проекта можно было осуществлять изнутри и через согласованные интервалы проверять извне с использованием одних и тех же показателей.
7. KPI должны постоянно измеряться после начала использования продукта, полученного в результате реализации проекта. Как уже говорилось в пункте 3, проекты запускаются по определенной причине, которую нужно объяснить и одобрить в технико-экономическом обосновании или подобном документе. KPI, которые вы используете в проекте по созданию конечного продукта (это может быть здание, производственное решение, информационная система, новая услуга или что-либо еще), могут отличаться от KPI, с помощью которых вы собираетесь отслеживать успешность использования этого продукта. Однако некоторые KPI могут использоваться и в проекте, и на этапе эксплуатации его продукта. Это относится, например, к показателям качества создаваемого продукта.

В заключение хотелось бы сказать, что ключевые показатели эффективности могут быть важным инструментом формирования правильного поведения в ходе реализации проекта и измерения его успешности. Это относится и к крупномасштабным комплексным проектам на основе официальных соглашений и с большим числом участников, и к небольшим проектам, в которых мало участников и не задействованы официальные договоры. Самое важное здесь — получить согласованные KPI на раннем этапе, тщательно их продумать, чтобы гарантировать их практичность и применимость, сделать их мониторинг и отчетность важной частью эффективной системы коммуникаций по программе / проекту.